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转发：学习潍柴精神｜谭旭光的关键一招 ，让潍柴不断突围

发布时间：2019-01-25
PP电子官方网站新闻
        改革开放是决定当代中国命运的“关键一招” 。于国家民族而言如此 ，于企业而言亦是如此 。
        从一个濒临破产的地方国企 ，到中国内燃机行业的龙头企业 ，再到一家在全球具有较强影响力的汽车及装备制造集团 ，“潍柴奇迹”创造的背后 ，离不开潍柴人敢改敢闯的强大基因 。
         可以说 ，改革是潍柴不断突围、破冰前行的关键之举 。翻开潍柴的发展史 ，我们看到 ，每当潍柴遇到机制障碍、瓶颈制约、发展困局时 ，谭旭光总是带领潍柴人 ，运用改革思维 ，创新办法破难题、清障碍 。正是一次次改革上的主动出击 ，彻底改变了这个传统国企的发展命运 。
        在发展进入新时代、全面深化改革进入新阶段的大背景下 ，潍柴敢为人先、一往无前的改革精神值得全市企业和其他行业学习借鉴 。
        只有改才有出路——“扭亏首先要扭精神状态和思想观念”与“不换思想就换人”
        制度的变革是企业最深层次的变革 ，能否解放思想、打破体制束缚 ，永葆组织活力 ，决定了企业的发展命运 。
        看潍柴今日的辉煌 ，很难想象它20年前曾一度濒临破产 。1998年 ，我国从计划经济向市场经济转轨已进入深水区 ，大批国企因无法适应 ，陷入亏损 ，中国国企改革的大幕拉开 。潍柴也裹挟在其中：一万多名职工6个月未发工资 ，账面资金仅剩8万元 ，内外债3亿多元 ，管理混乱 ，人心涣散……
        怎样才能“活”下去？生死存亡的危急关头 ，年仅37岁的谭旭光临危受命后发出了改革的呐喊：“不改革 ，潍柴只有死路一条！只有改才有出路 。”
        如何改？“扭亏首先要扭精神状态和思想观念 。”谭旭光有自己的分析 ，如果干部的观念陈旧 ，就无法领导出一个先进企业 ，这样的企业就没有希望；企业没有一个竞争环境 ，就无法调动每一个职工的积极性 ，就会阻碍生产力的发展 。
于是 ，潍柴的改革 ，以一场思想观念的革新为开场白 。谭旭光向全体员工作出“约法三章”的承诺：坚持原则 ，敢抓敢管 ，不做老好人 ，不当太平官；扑下身子 ，真抓实干 ，为企业干实事 ，为职工办好事；以身作则 ，清正廉洁 ，要求职工做到的我们首先做到 ，不允许职工做的我们坚决不做 。　
        短短的72字 ，像一个宣言 ，拉开了潍柴改革爬坡的序幕 。
        “约法三章”因为付诸实际行动而有了旺盛的生命力和感召力 。谭旭光是最先执行者 ，他扑下身子为员工做的第一件实事 ，就是偿还拖欠员工6个月的工资 。与现在银行围着潍柴转的境况不同 ，当时银行对潍柴是唯恐避之不及 。谭旭光在银行门口等了行长一整天 ，费尽口舌终于贷了1000万元给员工发工资 。在后来的改革中 ，全厂有20多名中层以上领导干部的亲友下岗 ，但没有一个人说情 ，更没有一个人做手脚 。
        领导班子用实际行动践行了“约法三章” ，为职工做出表率 ，因而也得到了干部职工的支持 。“约法三章” ，重振了领导干部的士气和职工的信心 ，成为后来潍柴的立企之本 ，始终约束、激励、凝聚着每一个管理者 。
        改革 ，只有触动深层次问题和矛盾 ，才能真正实现凤凰涅槃、浴火重生 。“约法三章”之后 ，谭旭光很快瞄准了内部机制之弊：人浮于事 ，管理混乱 ，1个人的活3个人干 ，3个人的饭5个人吃 。就此 ，潍柴启动定岗、定编、定员的“三定”改革 ，人事、用工、分配“三项制度”改革 。
        在这场“硬碰硬”的改革中 ，潍柴直属单位从53个减少到10个 ，干部由750人减到219人 ，在岗职工总数由13600人减至8000人 。谭旭光将这一措施比作“拆庙搬神”：庙不拆 ，神就请不走 。人员、机构的裁减 ，不只是身躯的改变 ，最关键的是让“市场的基因”深入了人心 ，改变了职工的观念和思维模式 。
        改革 ，是观念的大撞击、利益的大调整 ，每一步都充满着矛盾和艰辛 。当时的潍柴铸锻厂 ，改革力度最大 ，裁撤冗员最多 。时任厂长徐宏感叹 ，每次缩编都筋疲力尽 ，还要面对人身威胁 ，是在“扛着铡刀搞改革” 。
        改革再难也要改！“必须切实转变观念 ，不换思想就换人 ，这一点坚定不移 。”于是 ，抓产品质量、抓售后服务 ，治浪费腐败、治办事拖沓 ，一厂级领导5分钟内被“决定”罢免 ，一滋事干部当天被开除 ，一年时间 ，上百人因产品质量问题下课……
        鸡蛋从外打破是食物 ，从内打破则是新生命的开始 。经过“约法三章”“三定”改革、“三项制度”改革后的潍柴脱胎换骨 ，1998年当年实现扭亏为盈 。潍柴“活”过来了！
        “迎着矛盾上 ，立竿见影地撞击和解决矛盾 ，这是国企改革获得成功的关键 。”谭旭光直言不讳地表示：也没什么太多新鲜的东西 ，只是我们敢于走革新之路 ，敢于一切从领导者自身做起 ，敢于把每件事情都认认真真的做到位 ，所以也就成功了 。
        只有闯才有新路——“不是我胆大 ，这是一个担当和责任的问题 。当一个人什么杂念都没有的时候 ，就会把个人荣辱安危置之度外 ，变得无所畏惧 ，就一定能干出很精彩的结果来 。”
        只有接轨市场 ，企业才能长存 。谭旭光作为改革的拓荒者 ，二十年前就率先带领潍柴完成了国企市场化改革 ，成为国企改革的先行者和成功典范之一 。
“企业想要做大做强 ，通过单一产业肯定不行 ，甚至通过单一市场也会有欠缺 。”在潍柴脱困后 ，谭旭光并没有抱残守缺 ，敏锐地意识到进行体制改革、构筑现代企业制度的重要性 。
        体制改革怎么改？“只有闯才有新路 。”潍柴提出了“多方位吸纳社会资金 ，打破单一国有资本构成格局 ，实现投资主体多元化”的企业发展战略 ，企业由此拉开了产权改革的序幕 。
        2002年 ，潍柴创造性地实施了“三三制”产权改革 ，即将占企业资产三分之一的高速机业务剥离出来 ，成立潍柴动力股份有限公司 ，并运作在香港上市；占三分之一的中速机业务和职工留在原有集团 ，形成国内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地；其余三分之一非主营业务全部推向市场 。
        这一改革 ，在今天看来依然超前 。聚焦主业 ，剥离辅业 ，轻装上阵 ，潍柴大步迈向市场 。2002年行业内率先通过混改成立潍柴动力 ，引入境内外战略投资者 ，推行核心人员持股 ，并于2004年在香港上市 ，成为我国内燃机行业首家在港上市公司 ，一步打通国际化道路 ，并为潍柴走进资本市场完成了铺垫 。这些深刻的体制变革 ，让潍柴进入了“起飞”轨道 。
        借助资本和市场的力量 ，潍柴迅速开展产业投资 ，完善产业链 ，加快实施了一系列战略扩张举措 。其中对潍柴乃至行业影响最为深远的就是重组湘火炬 。2005年 ，潍柴10.2338亿元并购湘火炬 ，整合了中国重卡的黄金产业链 。2007年 ，潍柴动力吸收合并湘火炬 ，由H股回归A股 ，开创了资本市场上的“潍柴模式” ，被誉为中国资本市场全流通背景下最具创新价值的第一并购案例 。通过实施产品经营与资本运营“双轮驱动” ，潍柴从一家单一的发动机企业发展为拥有多条整车整机黄金产业链、在国内外有重要影响力的汽车及装备制造集团；通过跨国并购博杜安、法拉帝、凯傲集团及林德液压的“欧洲三部曲” ，以及美国德马泰克和PSI公司的“北美二重奏” ，企业国际化发展迈入新征程 。
        潍柴的改革是层次分明、思路清晰的 ，不是为了改革而改革 ，而是先围绕生存再实现发展的改革模式 。内部管理改革解决了潍柴“活”下去的问题后 ，潍柴通过产权改革让步履蹒跚、负担沉重的老国企完成了向现代化企业的蜕变 ；厥20年前的这场改革 ，仍然让人感慨不已 。
        当时的潍柴 ，体制落后 ，背着医院、学校、幼儿园等负担 ，捆绑着10多个与主业不相干的工厂 。有人戏称“除了火葬场没有 ，其余全都有” 。职工在这个独立的“小社会”里窝了几十年 ，剥离辅业 ，堪比割肉切肤！改革的力度之大、影响之广、阻力之多由此可见一斑 。
        唯有经历阵痛 ，方能破茧成蝶 。到2004年 ，分离改制的10多家工厂全部盈利 。时任副厂长的刘祥伍 ，带着零部件厂800多职工成立盛瑞传动 ，成功研制出国内首款8挡自动变速器 ，获国家科技进步一等奖 ，盛瑞也在新三板上市 。
        “20年过来 ，假设没有那次剥离 ，我们就没有今天 。”回顾那次改革 ，谭旭光深有感触 。2016年 ，谭旭光应邀到山东某国企介绍经验 ，讲起这段故事 ，该企业的高管团队听了面面相觑 ，坦言不敢这样大力度地改 。
        为什么别人不敢改 ，偏偏谭旭光敢？谭旭光这样回应：“不是我胆大 ，这是一个担当和责任的问题 。有的人不愿意去触碰这个矛盾 ，我为什么要碰呢？就是要对潍柴负责 ，对潍柴所有职工负责 。当一个人什么杂念都没有的时候 ，就会把个人荣辱安危置之度外 ，变得无所畏惧 ，就一定能干出很精彩的结果来 。”
        改革只有进行时没有完成时——“每一次改革的深化 ，都巩固和拓展了企业的新机制、新理念 ，让企业的兴奋点更加集中到技术、人才上 ，集中到坚持不懈打造核心竞争力上 。”
        良好的公司治理是基业长青的基本保证 。2004年实现香港上市后 ，潍柴面对的环境变成了世界经济舞台 。此时的潍柴 ，把管理变革的重点转移到引进世界先进管理理念、实行精益管理上来 ，实现了企业管理的二次变革 ，走上了内涵式发展的道路 。
        20年来 ，潍柴从未停止对公司治理、集团管控、企业管理等的探索 。潍柴动力涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的跨地域、多文化股权结构 ，实现了公司股权结构的国际化和多元化 ，为经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台 。在这一平台上 ，潍柴的董事会建设日臻完善 。
        集团管控水平的高低决定了其核心竞争力和多业务协调能力的高低 。作为一家航母级公司 ，如何克服“船大难调头”的不利影响？经过多年的经验沉淀,潍柴理顺了总部与各子公司的管理关系 ，基本架构起以产业为核心,高效率、扁平化的组织结构 ，在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下 ，全面放开子公司具体事务 ，全方位落实子公司的权限 ，维护其作为独立法人的主体地位 ，为子公司争取了市场和社会资源 ，提升了子公司专业化经营能力 。
        略懂管理的人都知道 ，企业越小越好管 ，反之 ，规模越大、部门越多越难管 。在潍柴这样“恐龙级”的大型企业里 ，如何管得到一个部门、一个人 ，管得住一台机器、一个钉子？潍柴探索搭建了跨部门沟通协作的工作平台 ，以此破解“大企业病” 。
        如何将独立的个体黏合起来 ，有效聚集他们的聪明才智？这是企业管理学最核心的问题 。潍柴在企业内部建立起适应市场要求的考评激励机制 ，每年对干部队伍中前25%的优秀人员实施晋升奖励 ，对后10%的人员进行降级淘汰 ，彻底根除了“领导能上不能下、员工能进不能出、收入能高不能低”的国企“通病” 。严格考评之下 ，一位总裁助理有过降职一年的经历 ，集团党委书记有过被扣发半年工资的“待遇” 。同时 ，以业绩、能力、战略为导向 ，潍柴建立研发技术、管理专家、工人技师等多个上升通道 ，为员工搭建起成长平台 ，为奋斗者创造了良好的成长空间 。
        罚起来“从不手软” ，让人“肉疼”；奖起来也是“绝不吝啬” ，让人“眼红” 。严格的管理机制 ，激发起广大员工干事创业的激情 ，为潍柴持续发展奠定了坚实基础 。
        全面推行WOS潍柴运营模式 ，以统一的管理秩序和管理语言 ，解决全球化经营问题；从组织创新到创新生态圈构建 ，用5年的时间搭建起国内行业最具竞争力的创新机制；2017年 ，在新兴业务试水股权制改革 ，激活核心骨干创业激情……
        一路走 ，一路改；改得坚决 ，走得更快 。改革 ，贯穿了潍柴20年的发展 ，也保障了潍柴20年的发展 。对此 ，谭旭光表示：“国企改革只有进行时 ，没有完成时 。每一次改革的深化 ，都巩固和拓展了企业的新机制、新理念 ，让企业的兴奋点更加集中到技术、人才上 ，集中到坚持不懈打造核心竞争力上 。”
 
 
编辑：何欣泽
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